1

年功序列・終身雇用文化の名残り

長期雇用を前提とする文化では、既存の構成員がリスク回避的になりやすく、変革に対して消極的。特に中高年層にとっては現状維持が合理的選択になりやすい。

2

上意下達型の意思決定構造

トップダウン型で意見が下から上に上がりにくく、現場の知見や変革への意欲が反映されづらい。現場主導の改善活動が難航する。

3

合意形成に時間がかかる

「根回し」や「全員一致」を重視する日本型組織では、決定までに時間がかかる。迅速な意思決定が求められる変革とは相性が悪い。

4

失敗を許容しない文化

ミスや失敗に対して厳しい評価が下る傾向があり、挑戦や試行錯誤を伴う変革が萎縮する。これにより、実験的なアプローチが育ちにくい。

5

組織内サイロ化

部門間での連携が弱く、情報や視点が共有されないことで、変革の全体像が見えにくくなる。特に大企業では縦割り構造が顕著。

6

経済・市場環境の不確実性

少子高齢化、労働人口の減少、グローバル競争の激化などにより、市場が急激に変化している。これに対応しようとする組織変革は、予測困難な未来に備える必要があり、戦略が立てにくい。

7

取引先・業界構造の硬直性

日本企業は長年の取引関係や業界慣習に縛られやすく、サプライチェーンや業界全体が保守的である場合、変革に対する協力が得られにくい。

8

規制や制度の壁

法律・制度（例：労働関連法や業界特有の規制）が変革の柔軟性を妨げることがある。特に、公的機関やインフラ系などでは制度による制約が大きい。

9

社会的な同調圧力

日本社会全体において「前例主義」「波風を立てない文化」が根強く、急激な変革や独自路線をとることに対する抵抗感が強い。

1

ビジョンと戦略・現場・KPIを紐付け、成果につながる構造の明確化

2

様々な立場の人が自分ごととして取り組むための社内浸透プロセス

3

組織変革のプロセスを理解し、設計・実践できる知識と方法の習得

4

個人のパワーだけでなく、チーム力を発揮できるよう関係性を整える

5

リーダーやマネジャーの基盤となるあり方を学び、習得